年初最霸气CEO：裁员潮滚滚而来，这家公司却全员加薪

1月8日晚，澎湃新闻消息，格力电器当天下发内部文件，宣布全员涨薪，总增加薪酬在10亿元以内。

格力电器2017年年报显示，公司当期领取薪酬员工总人数85222名，那么此次加薪人均1000元左右。与过去两年全员加薪幅度基本保持一致。

• 具体实施方案：

1、技术类岗位——以专业技术等级评定结果为基础，规范薪酬体系，提高薪资；

2、管理类岗位——以岗位的绩效和工作表现为基础，结合专业技术等级评定结果，提高薪资。

3、技术类岗位——以技能等级评定结果为基础，提高薪资；

4、生产与辅助类岗位——生产岗位通过调整工时单价，辅助类岗位根据绩效，提高薪资。

从心理学角度讲，看到格力这个破天荒的公告——无非是表达了经济寒冬下众多工薪阶层的想法：“老板，你TM该给我加工资了，看看人家格力。”

01  即使行情不好，也必须要加薪

2018年底以来，众多知名大厂纷纷宣布裁员、缩减招聘，调整人才发展策略，仅仅压缩招聘的队伍中就聚齐了中国三大互联网巨头BAT(百度、阿里巴巴、腾讯公司的简称)。有人警示，这是一个危险的信号，预示着经济寒冬将至，全球缩招裁员潮滚滚来袭。

遇到行情不景气，裁员是惯用的手法，因为这可以快速节省成本。那格力电器为啥此时还要全员加薪呢？

当年的“中华酷联”风光无限，如今酷派几乎都销声匿迹了，但其实它还是努力过的……

几年前，听同行说起酷派新进员工的待遇还不错，我曾私下向在酷派上班的朋友打听：既然你们都不赚钱了，为什么开的薪水还这么高？

当然我也知道这个问题有漏洞，因为有些创业公司一开始就是亏的，但是开的薪水也很高。

对方回答说：“如果薪水不开高一点，不涨薪，人才都要跑到华为、联想、中兴去了，我们会死得更快。为了再抢救一下，第一薪水不能太低，第二每年还得涨一点才行。”

主流宏观经济学里的效率工资理论认为，员工工作的效率与员工的报酬有很大的正相关性，高工资会使员工效率更高。

• 原因主要有以下几点：

1、员工工资高，吃得更营养，生产效率才高，这适用于穷国或者不发达地区；

2、高工资可以减少员工的流动性，可以减少招聘和培训新员工的时间和成本；

3、如果工资水平太低，优秀的员工就会跳槽，留下来的则是能力较差的员工；

4、如果领取高工资却不努力工作，员工一旦被开除损失很大，可以起到激励作用。

华为任正非认为，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。因此企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题，如果利益分配不好的话，你有人才也留不住。

很多人“看不懂”上市公司高管薪酬——明明利润下滑高管为何还加薪？其实这并不难理解，利润下降的因素很多，如果整个行业都不景气，其他企业都亏损了，一个企业只是利润下滑那也很厉害了。这个时候，公司里有些高管的作用更加重要，不给加薪，难道等着被其他的公司挖走吗？

02  加薪并不是简单的提高工资，而是让价值创造者得到回报

细心的朋友可以注意到，编号为“珠格电字〔2019〕1号”的格力电器2019年“一号文”中显示：“经公司研究决定，自2019年元月起，根据不同岗位给予薪资调整，总增加薪酬在10亿元以内”。

可见此次格力全员涨薪是根据绩效和岗位定级，对每个员工做出不同程度的加薪，与2016年格力全员每人每月加薪1000元有所不同。

职场上没有不想涨工资的员工，也没有不想多赚利润的老板。有些企业，给员工加了工资，但企业的利润却下降了。如果长期如此，则员工薪水总有加不上去的一天，甚至企业也会倒闭。

• 薪资得加，但怎么加，怎么给到真正为企业做出贡献的人？这需要在制度上进行设计：

1. 加薪的刚性问题

固定薪酬有一个基本特性，即刚性，能上不能下能加不能减。例如一员工月薪6000元，低于这个数字员工就会认为被企业苛扣（除非考勤、调岗等问题）。而且必须逐年上涨，哪怕自己价值不升、贡献下降。

因此，对HR或企业老板来说，浮动薪酬部分的占比可以加大。一个好的薪酬结构，要有保障，但更要起到激励作用。

例如万科过去薪酬结构是月薪+年终奖，大头是年终奖；此后将基本月薪分为“基本工资”和“岗位责任工资”两部分。

其中基本工资不再唯职务级别确定，而是根据员工专业能力、工作经验、以及社会薪酬水平综合确定；“岗位责任工资”则由员工承担责任大小、工作量多少、风险高低来确定，而且这部分每年至少评定一次，可增可减。

万科薪酬结构调整前后，工资总池子不变，“蛋糕还是原来那个”，但调整之后，打破了职务级别决定一切的顽疾，更强调真实价值创造，职级不高，但贡献巨大的员工可以分到更多蛋糕。

2. 加薪如何做评价？

凭什么给员工加工资？有的公司是看忠诚度，例如“工龄工资”、“年度比例加薪”；有的公司是做考核，根据业绩水平确定加薪幅度；有的公司搞评价，从表现、能力、业绩等多个维度综合考量，把员工分成ABCDE等若干个加薪档级；更有的公司老板一言堂，只看感觉、凭印象。

而目前一些大公司比较科学的评估方法是：通过建立任职资格体系进行员工能力评定。具体操作流程为：划分专业，划分等级，设定等级申报条件，同时根据能力等级设计各个等级的薪酬水平，建立任职资格行为标准，组织员工评审，对员工能力等级进行评估。

再根据评估结果加以调薪，通常调薪周期为一年。参与人员：公司各级经理、分管领导、员工，大家在一起制定规则，建立一个独立于所有人之外的标准，所有员工向标准看齐，而不是向老板看齐。

3. 构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式

说是公司给加薪，其实更应该建议一种“让员工为自己干、让员工自己为自己加薪”的薪酬文化。实际工作中以数据说话、结果导向、效果付费。企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。

03   涨薪不一定留心，心理“加薪“更重要

经济寒冬的背景下，格力电器逆势加薪，我想其中很重要的原因也是为了留人。

某公司在2018年最后几天的大会上公布了2019年的目标规划，顺便还给所有人都加了薪。如果问加薪谁最开心？当然是HR。HR不光为自己涨薪而开心，也为了同事开心。

然而，事实没有HR想的那么美，就在加薪消息公布的几天内，公司里的同事陆陆续续辞职而去。HR既郁闷又费解：为什么加薪了，你们还要走？

其实对于员工离职，马云这句话精辟概括：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：

1、钱，没给到位；

2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。”

薪资是员工工作成果换取来的重要价值的一种，但一定不是全部。

根据马斯洛需求理论的推理：职业初期员工对于物质条件比较在意，加薪对于留人很有吸引力；但当员工做到一定层次，尤其物质条件不再是排在最前面的因素时，自我价值的实现会摆在更重要的位置。

所以企业要留住员工，不能单纯靠加薪，还要通过人性化的管理，用感情、文化留人，让员工有归属感和社会认同感，同时，还要让每个员工认识到自己的缺点及错误；公司加薪会在中短期时间内调动员工的注意力，但员工还看重在企业内部的发展空间、工作环境、管理风格等方面。

现代人力资源的理念中，优厚的报酬已不是工作报酬的全部，员工还需要对工作有胜任感、责任感、成就感，企业除了要为他们完成工作提供各种条件，还应该让他们有培训和发展的机会等等，这些都是心理加薪的部分。

所谓千金难买爷开心，加薪留人不一定有用，企业应通过内在报酬(心理和精神的)和外在报酬(实际薪酬等)相结合的方式更好地留住和吸引人才。

2016年，当被问到“格力全员加薪1000元”问题时，董明珠表示：“最近因为给员工每人多发1000元钱的事情，引起轰动，我一下子成了网红。我加了1000块钱，别人说你为什么加了那么多，我怎么办?那你也应该加呀，明年我还加1000块钱，你又怎么办，没有什么不可能。员工们创造了财富，他们就应该有权利去拥有。 ”

这不，2019年的董小姐又霸气了一把！

员工创造了财富，就应该有权利去拥有，格力电器可谓是实实在在做到了这一点，仅此就值得很多企业好好学习。

职场上的付出往往和得到是成正比的，只有你为企业付出越多，你才有可能得到越多。我想，裁员潮滚滚而来，格力全员加薪此举的确投入了更多的成本，但是相信未来格力公司的收获会比投入多得多！

备注：本文为咨询师丁路遥原创，并发表在《人事人》订阅号上，如需转载，请联系咨询师本人。

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